第一章传统经理人的迷思（４）
< 错误 9> 未能设定标准
当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。
对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。
把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言，并不需指明一定要符合的一系列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。
不管我们经济或社会的阶层为何，我们都会使用到某种原则，使我们与同辈的人有别，并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述于组织文件中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反复提起，有的没明说。
不要问“标准会不会设定？”而是问“谁会设定标准？”在企业情况中，经营完善的公司会有管理阶层制定的政策，因为要是领导者拒绝这么做，员工就会采取主动，其结果可能不会太讨人喜欢。
无论就何种标准而言，每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方面我们的期望愈高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣，优秀的人就无法引发自尊，对我们也不会维持长时间的亲和力。
< 错误 10> 未能自己训练员工
训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。
在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在 < 错误 1> 中，我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。在 < 错误 2> 中，我们说明管理的主要目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业务仍能持续下去。在 < 错误 3> 中，我们提到成功与不成功之间的差异，成功的人发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。在 < 错误 9> 中，我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。
虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险，但我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”，也就是说，使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上 （水准就是指绩效超越我们的最低标准） 。在很多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战：
• 使工作人员由最低层次到达绩效水准；
• 一旦达到绩效水准后就使它维持住。
只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离，这些因素可能在它们之前 （我们称之为前因） ，也可能在它们之后 （我们称之为后果） 。聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。
• 前因： 它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或标准，并且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。
• 行动 （或绩效） ： 这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。
• 结果： 它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或修正，在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动，其中包括同事的嘲笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。
所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。
< 错误 11> 纵容能力不足的人
对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。
在 < 错误 10> 中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后维持可接受的绩效。
在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议，在员工展示出期望的行为之前，绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例外地发现：成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。
如果我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱：
• 因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。
• 因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。
• 因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。
需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别人喜欢他，不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人�
